我就是突然间被推到领导位置的，30年前，当党委负责人代表公司找我谈话时，听说要提拔我为团委负责人，我一听就哭出来了。领导莫名其妙，说这是件高兴的事，组织提拔你为公司中层管理人员，其他人梦寐以求，你为啥还抹眼泪呢？

91年我刚刚25岁，在机关办事员岗位上工作3年，要我担任公司团委负责人，真的是没有一点思想准备，再说，当年我刚刚结婚成家，压根不想成为一个别人眼里的“领导”，总认为“女领导”就是“女强人”的代名词。何况一个大中型纺织厂，员工6000多人，28岁以下的青年人3700多人。做团委负责人，这压力，我无论如何是担不起的，我也没有这个能力。

眼泪一下R不住，回复领导：能不能换人，无论谁做团委负责人，我都会配合工作。

领导说，选拔谁做中层管理人员，不是一个人拍脑袋的，而是组织经过考察，公司党务会决定的。你工作责任心强，经过努力，你会把各项工作做好的，再说，还有党委及各级领导做你坚强的后盾呢。

那个年代被突然间推到领导位置，对于一个涉世未深的女青年来说，真的不可想象。后来我在企业做人力资源负责人后，常常感叹国企提拔和培养年轻人，真的是眼光长远，有胆识和魄力。

既然被推到领导位置，就得有个领导的样子。当年自己亟待要面对的首先是人。对内，各部室、车间、二级单位，共有15个专职团委委员；公司内部，有车间、部室、二级单位与自己职务级别相同的中层管理人员，还有公司领导班子。对外就更让我头大，作为省属企业，湖北省是个纺织大省，我们公司作为省纺织直属企业，企业实力全省老大，在全国的影响力也很大，那个年代青联协会活动频繁，走出去自己要能代表纺织老大的形象。

自己越想越可怕，整晚都睡不着，自己现有的工作能力，学识水平，综合素质是无论如何不能胜任的。

时至今日，我在管理岗位摸爬滚打几十年，从国企到民营企业，历经企业5个中层管理岗位的历练，Z后走到企业高层。回头想想，当年自己突然间被推到领导位置后，自己所做的四个方面的工作，还真的是路子走对了。

一、领导好自己

领导这个岗位上首先面对的是“人”，因此要修炼的首先一关是：领导好自己。只有领导好自己，才能做这些青年人的领导。

我给自己定的目标是：要求别人做到的，自己首先得做到。

召开的S次团委会要布置的工作，我会前花了半天时间，密密麻麻写满了几大页。召开会议时，因为脱稿就不知道说什么，只能照稿读完，会议结束后，自己满身是汗。为什么？自己面对下属，心里要说的都说不出来。一个企业团委负责人，都不能给自己下属把工作说清楚，就根本不可能要求自己的下属面对本单位职工把事情说清楚。

领导自己的Z低要求是：率先垂范。

我开始发奋，我要全力以赴地学习共青团理论，我要带领他们和我一起，开始了每周五下午半天的学习培训。从我开始，学理论，用书上成熟的共青团理论观点，结合日常所在单位的具体情况，每周在培训会上，给大家讲出来。即训练理论与实际结合，更是训练我们的口才。每周培训前，先各自自学拟好课题，由一人宣讲，其他人讨论，把每个观点讲透，把解决各自实际问题的办法释放出来。坚持数年，一直到我离开团委负责人岗位。自己从说话发言就一身冷汗，到现在信口拈来，洋洋洒洒。

要求再高一些，做领导的要有影响和感召力。

有了一定的理论素养和基本的表达能力，我开始走出公司向同行学习，见识到天外天。其他企业的团委负责人，个个都有各自招数。没有捷径可选择：学习。学习让人有了前进的方向，学习让自己强筋健骨。学习，让自己走回企业后，能在迷茫的黑暗中，让自己生命发出微弱的光芒，这种光芒能影响和感召着下属与自己一起，互相取暖，发挥各自主观能动性，找到前进的方向，达成目标。

二、让下属知道工作的使命和愿景

1、给下属灌输组织的使命和愿景

有了基本的工作思路，就要开始给下属灌输组织的使命和愿景。使命和愿景像一面灯塔，会YL着自己和下属们，有长远的胸襟和责任感，克服眼前的困难和问题，一路向前。

2、让下属知道自己的使命和愿景

作为团委负责人，带领全体同仁们“两个围绕”即围绕企业生产经营的难点Z点为工作着力点，围绕企业青年的热点问题为突破口。加强组织建设，强筋健骨。高举旗帜，带领企业青年成长成才。

3、引导下属制定各自的使命和愿景

按照组织的使命和愿景，有了自己的使命和愿景，开始引导全体专职团的负责人，根据各单位的实际，制度各自的使命和愿景。有了共同的目标，又有各自工作的Z点，措施，特色等，下属和自己就在工作中紧紧联系在一起了。

三、成为下属的导师

1、指导具体工作和业务

具体工作和业务已经在每周的组织学习和培训中一清二楚，但每个下属的工作能力和思路不尽相同，自己从差和弱的入手，用强和优者的思路启发他们。及时有效地指导下手的工作。

2、传递价值观

积J向上的价值观传递要在日常工作中，通过精神、教育、观念、文化等影响之下的一种潜移默化。纺织企业员工工作辛苦，工作环境高温高湿高噪音，每天八小时不停巡回。员工的劳动强度高，收入与付出不完全成正比，如何带领青年快乐工作，的确需要向上的文化建设来打造。

3、探讨方法 论

没有Z好，只有更好。我将一班人不停地组织起来探讨工作中遇到的各种问题。结合青年组织的特点，不断创新工作模式，用更好的活动形式吸引广大青年紧跟组织不掉队。

4、培养良好的习惯

用关键业绩指标来要求下属很直接，也很简单。我后来在民营企业的管理中用得非常普遍，它实用性强，刺 激性强。但一个好的领导，应该用心培养下属良好的工作习惯、思维习惯。好的习惯养成，让下属能得到长期的收获。这样才能成就组织，成就下属，成就自己。

四、反馈与互动

1、关注下属

随时关注下属的工作状态，无论是组织活动方式方法，还是工作思路的确立制定。在过程中密切关注下属，即体现自己的业务水平，更体现你对下属的关爱程度。只有随时关注下属的工作过程，才能随时跟下属反馈和互动。

2、熟悉业务

如果不熟悉下属的工作流程，不熟悉下属所在单位的生产管理现状，你的指导和反馈也是无效的。因此，熟悉所属全体下属单位的生产业务情况，才能合理地指导下属的工作。

3、及时修正

发现问题及时修正，工作方法可以立马纠正。如果涉及下属心术不正或其他价值观领域的问题，要能“壮士断腕”不惜得罪下属，直至换人，以儆效尤。

4、一事一奖

及时激励也是管理者应该经常使用的管理方法。好的管理者常常“小指对着自己，大拇指对着下属”，这样下属才能在激励中快速成长。同时，除了精神激励外，要物质奖励及奖杯奖牌同时进行。

好的管理者，善于与下属随时互动和反馈。及时的反馈能帮助他人快速成长，也能成就自己，是自己建立领导力和影响力的Z高境界。

后面的话

没有天生的领导 者，只有后天的领导力。当突然间把你推到领导位置，即使你再没有心理准备或不自信，或有一千一万条不能胜任的理由，都不要太过担心，既然组织信任，上司重用，走到领导岗位后，从领导好自己开始入手，相信你会一步一个脚印，在领导岗位上将组织的使命和愿景，与自身及下属的使命愿景紧紧结合起来，慢慢地你会成为下属的导师，在与下属工作的互动和反馈中，你会逐步成熟，一个有领导力和影响力的领导指日可待。

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